Ein typisches Bild im Mittelstand: Drei Leute im Büro haben ein KI-Werkzeug auf eigene Faust ausprobiert. Zwei finden es brauchbar, einer hält es für überflüssig. Die Geschäftsführung weiß davon nur vom Hörensagen. Ein halbes Jahr später nutzt es niemand mehr regelmäßig. Gescheitert ist nichts Spektakuläres. Es hat nur nie jemand entschieden, wozu das Ganze gut sein soll. (Das Beispiel ist illustrativ.)
Solche Verläufe haben selten mit der Technik zu tun.
Rund 70 Prozent des Aufwands liegen bei Menschen, nicht bei der Technik
Bei digitalen Transformationen erreichen laut einer BCG-Untersuchung von 2020 nur 30 Prozent ihre Ziele und halten den Wandel. Die häufig zitierte Zahl „70 Prozent scheitern“ lässt sich dagegen nicht belegen. Ich würde sie nicht verwenden.
Für KI gibt BCG (2024) eine Faustregel an die Hand: 10 Prozent des Aufwands entfallen auf Algorithmen, 20 Prozent auf Technik und Daten, 70 Prozent auf Menschen, Prozesse und Kultur. Nur 26 Prozent der befragten Unternehmen schafften es demnach, über Pilotprojekte hinaus Mehrwert zu erzielen.
Das Werkzeug ist also der kleinere Teil der Aufgabe. Der größere Teil ist die Frage, wie Menschen damit arbeiten.
KI hilft messbar, aber nicht bei jeder Aufgabe
Studien zeigen messbare Effekte. Im Kundenservice lösten Beschäftigte mit KI-Unterstützung 14 Prozent mehr Anfragen pro Stunde, Neulinge sogar 34 Prozent mehr. Bei Schreibaufgaben sank die Bearbeitungszeit um rund 40 Prozent.
Dieselbe Forschung zeigt aber auch die Kehrseite. Bei einer Aufgabe, die die KI nicht zuverlässig lösen konnte, fanden Teilnehmende mit KI die richtige Lösung um 19 Prozentpunkte seltener als Teilnehmende ohne KI. Die Antworten klangen plausibel, waren aber falsch.
Für Ihren Betrieb heißt das: Prüfen Sie jede Aufgabe einzeln. Ein Handwerksbetrieb lässt die KI den Angebotstext entwerfen. Die Kalkulation und die Leistungszusage prüft weiterhin die Fachperson. Das ist keine Misstrauenserklärung, sondern Arbeitsteilung.
Nur jeder vierte Beschäftigte fühlt sich von der Führung orientiert
Nach der BCG-Studie „AI at Work 2025“ sagen nur 25 Prozent der Beschäftigten an der Basis, ihre Führung gebe ihnen genug Orientierung zu KI. Nur 36 Prozent fühlen sich ausreichend geschult. Die Befragung war international und keine reine KMU-Studie, aber das Bild passt zu dem, was ich aus der Beratung kenne.
Orientierung muss nicht aufwendig sein. Sie besteht aus einer ersten Aufgabe, einem freigegebenen Werkzeug, einer Ansprechperson und einer Regel, wie Ergebnisse geprüft werden. Wer das den Mitarbeitenden nicht gibt, erlebt später Schatten-KI: Einzelne nutzen private Konten, niemand spricht darüber, und Daten landen dort, wo sie nicht hingehören.
Dazu kommt die Reihenfolge der Kommunikation. Erklären Sie zuerst, wozu Sie das Vorhaben angehen. Dann, wie Sie vorgehen. Erst danach, was sich konkret ändert. Ein Satz wie „Wir wollen, dass Sie weniger Zeit mit Routineanfragen verbringen“ wirkt anders als „Ab Quartal drei gibt es ein neues Tool“. Versprechen Sie aber nur, was Sie halten können. Eine Zusage zum Thema Stellenabbau, die später nicht trägt, kostet mehr Vertrauen als gar keine Aussage.
Was die Live-Umfragen im BIHK-Webinar gezeigt haben
Im Webinar „KI & Change Management für KMU“ der bayerischen IHK-Reihe am 21. Oktober 2026 habe ich die Teilnehmenden zu ihrem KI-Einsatz befragt. Drei Fragen standen im Mittelpunkt:
Wo steht Ihr Unternehmen heute?
Bei 27 Abstimmenden nutzten in 44,4 Prozent der Fälle einzelne Mitarbeitende KI-Tools. 18,5 Prozent waren noch nicht gestartet, 22,2 Prozent hatten erste Prozesse umgestellt und bei 14,8 Prozent war KI Teil der Strategie. Einzelne nutzen also bereits KI – daraus folgt noch nicht, dass der Betrieb ein gemeinsames Vorgehen hat.
Wer treibt das Thema voran?
Von 22 Abstimmenden nannten 36,4 Prozent eine einzelne Fachperson oder die IT als Treiber. Bei 31,8 Prozent war es die Geschäftsführung, bei 27,3 Prozent waren es mehrere Teams aus Eigeninitiative. 4,5 Prozent antworteten mit „niemand“. Für mich folgt daraus eine wichtige Frage: Sind auch die Fachbereiche beteiligt? Dass die IT ein Werkzeug bereitstellt, ersetzt nicht das Wissen der Menschen, die täglich mit dem betreffenden Prozess arbeiten.
Was bremst KI am stärksten?
Unter den 21 Abstimmenden war fehlende Zeit im Tagesgeschäft mit 42,9 Prozent die häufigste Antwort. Fehlendes Wissen im Team sowie Datenschutz- und Rechtsfragen lagen bei jeweils 28,6 Prozent. Sorgen um Arbeitsplätze und Rollen wählte niemand als stärkste Bremse. Das ist kein Beleg dafür, dass solche Sorgen im Team nicht existieren: Gefragt war nach dem stärksten Hindernis, nicht nach allen vorhandenen Bedenken. Die Antworten der Webinar-Teilnehmenden ersetzen kein Gespräch mit den betroffenen Mitarbeitenden.
Die Ergebnisse sind ein Stimmungsbild aus dem Webinar, keine repräsentative Untersuchung. Die Prozentwerte beziehen sich auf die jeweils Abstimmenden; deren Zahl unterscheidet sich je Frage. Die Anteile sind gerundet, daher können Summen geringfügig von 100 Prozent abweichen.
Meine Schlussfolgerung für den Betriebsalltag: Wenn Wissen und Zeit fehlen, hilft eine zusätzliche Lizenz allein nicht weiter. Reservieren Sie Lernzeit für einen konkreten Anwendungsfall, benennen Sie eine verantwortliche Person und holen Sie den betroffenen Fachbereich von Anfang an dazu. Genau dort beginnt Change Management bei der KI-Einführung.
Hinter einem Einwand steckt meist ein anderes Anliegen
KI entlastet viele und belastet manche. Laut BCG („AI at Work 2026“) berichten 67 Prozent der regelmäßigen Nutzenden von höherer Arbeitszufriedenheit. Zugleich nennen 41 Prozent aller Befragten eine gestiegene gedankliche Belastung, zum Beispiel durch den Prüfaufwand. Beides kann stimmen.
Wenn jemand im Team sagt, das System sei zu unsicher, steckt dahinter manchmal eine echte Datenschutzfrage. Oft steckt aber etwas anderes dahinter, etwa die Sorge, dass die eigene Erfahrung weniger zählt. Als Faustformel liegt etwa ein Fünftel eines Einwands auf der Sachebene und der Rest auf der Beziehungsebene. Das ist ein Erfahrungswert, kein Messwert.
Mein Vorschlag für das Gespräch mit einem erfahrenen Mitarbeiter, der Bedenken hat:
- Fragen Sie: „Was genau beunruhigt Sie daran?“ Und warten Sie die Antwort ab.
- Spiegeln Sie das Anliegen: „Sie befürchten, dass Ihre Erfahrung weniger zählt. Habe ich das richtig verstanden?“
- Verbinden Sie es mit dem Ziel: „Bei welchen Ergebnissen brauchen wir Ihre Erfahrung für die Prüfung?“
- Vereinbaren Sie einen kleinen Schritt: „Wollen wir einen Fall zwei Wochen testen und danach gemeinsam auswerten?“
Vermeiden Sie dabei „Warum“-Fragen und öffentliche Diskussionen. Sie wirken schnell wie ein Vorwurf. „Wozu“-Fragen und ein Pilot mit den Kritischen funktionieren besser. Ziel ist nicht, dass alle zustimmen. Ziel ist ein tragfähiger Kern im Team, der zeigt, dass es geht.
Schulung ist ein Prozess und kein Termin
Ein Schulungstag am Anfang reicht nicht. Nach vier Wochen nutzt es dann kaum jemand mehr. Ich empfehle eine Lernreise über mehrere Monate: erst verstehen und Ängste ansprechen, dann mit echten Fällen ausprobieren, anschließend am Arbeitsplatz anwenden und mit internen Multiplikatoren absichern, schließlich in die tägliche Routine überführen. Die Zeiten sind Richtwerte und hängen vom Betrieb ab.
In 90 Tagen vom Pilotfall zur Entscheidung
Wenn Sie nur eines aus diesem Beitrag mitnehmen, dann dies: Beginnen Sie klein und mit einem festen Enddatum.
- Bis Tag 30: Zielbild in einem Satz formulieren, eine verantwortliche Person benennen, einen Pilotfall und eine Kennzahl wählen, Spielregeln zu Daten und Recht klären.
- Bis Tag 60: Pilot im kleinen Team, wöchentlicher Austausch, erste Erfolge und Fehler dokumentieren.
- Bis Tag 90: Ergebnis dem Team zeigen und entscheiden, ob Sie ausweiten, verändern oder beenden.
Auch ein begründetes Ende ist ein Ergebnis. Es ist besser als ein Pilot, der unbemerkt ausläuft. Der erste Schritt für diese Woche: Benennen Sie den Pilotfall und die Person, mit der Sie ihn besprechen.
Wir beginnen mit Strategie und Menschen, die Technik kommt zuletzt
Bei der Kompetenzlounge begleiten wir Unternehmen in dieser Reihenfolge: zuerst Strategie und Menschen, dann Prozesse, zuletzt die Technik. KI ist dabei ein Baustein von mehreren. Entscheidend ist, dass Zielbild, Zuständigkeiten und Beteiligung der Mitarbeitenden geklärt sind, bevor ein Werkzeug ausgewählt wird.
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Zum Weiterlesen
- BCG (2020): Digitale Transformationen, Erfolgsquote
- BCG (Okt. 2024): AI Adoption in 2024
- BCG (Juni 2025): AI at Work 2025 · BCG (Juni 2026): AI at Work 2026
- Brynjolfsson, Li, Raymond (2023): Generative AI at Work, NBER Working Paper 31161
- Noy, Zhang (2023): Science 381, 187–192
- Dell’Acqua et al. (2023): Navigating the Jagged Technological Frontier, HBS Working Paper 24-013
- Hughes (2011): Journal of Change Management 11(4)
