Standardisierung im Target Operating Model – Financial Services eines Premium-OEM

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Erfolgsgeschichte · Target Operating Model

Standardisierung als Wettbewerbsvorteil.

Ein Finanzdienstleister eines Premium-Automobilherstellers mit weltweiter Präsenz und rund 10.000 Mitarbeitenden musste sein Betriebsmodell grundlegend transformieren.

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Kunde: Premium OEM Transformationsberatung Weltweit, rund 10.000 Mitarbeitende

Ausgangslage

Über Jahre gewachsen –
und auseinandergelaufen.

Der Zusammenhang zwischen Strategie, Geschäftsmodell und Betriebsmodell war über die Jahre verloren gegangen: Jede Region ging eigene Wege, eine einheitliche Steuerung fehlte, und ohne Standards wurde jede zusätzliche Einheit teurer statt günstiger.

Stringenz

Strategie ohne Anschluss

Der Zusammenhang zwischen Strategie, Geschäftsmodell und Betriebsmodell war über die Jahre verloren gegangen.

Regionen

Jede Region anders

Unterschiedliche regionale Ansätze führten zu ineffizienten Prozessen und doppelter Arbeit.

Steuerung

Kein einheitlicher Blick

Das globale Geschäft ließ sich nicht einheitlich steuern, weil Gremien und Prozesse auseinanderliefen.

Skalierung

Wachstum bremst sich selbst

Ohne Standards wird jede zusätzliche Einheit teurer statt günstiger.

Vorgehen

Ein Betriebsmodell,
das zur Strategie passt.

Zuerst wurde der Zusammenhang zwischen Business Model, Operating Model und den Projekten wiederhergestellt. Anschließend entstand eine neue regionale Aufstellung mit vier Regionen und einheitlichen Standards, die an die Linie übergeben wurden.

Schritt 01

Geschäftsmodell neu ausrichten

Klarer Zusammenhang zwischen Business Model, Operating Model und den daraus abgeleiteten Projekten – statt paralleler Initiativen.

Schritt 02

Vier Regionen aufsetzen

Neue regionale Aufstellung im Bereich Operations mit vier Regionen und eindeutigen Verantwortlichkeiten.

Schritt 03

Standards einführen und übergeben

Standardisierte Gremien und Prozesse, darunter ein einheitlicher Neuproduktprozess – anschließend an die Linie übergeben.

Kunde

Premium OEM, Financial Services

Leistung

Transformationsberatung, Projektleitung

Umfang

Vier Regionen, rund 10.000 Mitarbeitende

Ergebnis

Was am Ende zählt.

Standardisierung 85 %

Von 50 auf 85 Prozent standardisierte Prozesse gesteigert.

Regionen 4

Neue regionale Struktur in allen vier Regionen implementiert.

Übergabe 10.000

Mitarbeitende arbeiten im neuen Modell – verantwortet von der Linie, nicht vom Projekt.

Stimmen

Was Beteiligte sagen.

Marco war ein äußerst „hands-on“ Projektleiter mit sehr überzeugendem Stakeholder-Management auf unterschiedlichsten Management-Ebenen. Am meisten hat mich sein Führungsstil inspiriert: Er überträgt jungen Mitarbeitern sofort Verantwortung, schenkt ihnen Vertrauen und fördert sie von Beginn an.

Marcel G. Manager Top-Managementberatung

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